組織活性化とは 

 3、組織活性化をもたらすもの　

何があったら組織は活性化するのでしょうか。考えられることはたくさんありますが、そのうちのいくつかを挙げて見ましょう。

4、組織を活性化する6つのステップ

組織を変える手法は多々ありますが、効果があると聞いたから、良さそうだからと導入しても、意図した効果にはつながりません。組織の変化は人間の成長と同じく、段階を経て進んでいくからです。成長段階をステップに分けて計画していきましょう。ここではネイチャーワークスが実施している標準的な組織活性化実践法を、6つのステップに分けて紹介します。
 

1. 
   まずは宣言です。組織活性化に取り組むことと、そのために心理的安全のある職場にすることを、トップが宣言し、コミットを約束します。
2. 次に、経営者の人生を振り返り、心の底から確信できる企業理念を明文化します。
3. 経営幹部への企業理念浸透を行い、幹部が伝承者となって社内への浸透を図ります。自社の存在意義や大きなビジョンを社内の共通認識にして、全員の目指す方向を揃えます。
4. マネジメントシステムの見直しを行います。企業理念に沿った行動が促進されるように、目標とする経営指標や数値、評価制度などを更新し、従業員も参加して戦略を再構築します。
5. 業務プロセスの見える化と見直しを行います。ITツールの導入はこの段階で行います。
6. 理念教育と並行して、心理的安全を従業員みずから作るトレーニングも行います。部門を超えたチームビルディングを実施し、全体最適を意識した自主活動に導きます。

段階を追って解説していきます。
 

①組織活性化宣言

 

経営者が組織活性化に取り組むと宣言し、社内に周知することは、良いスタートを切るためには欠かせないプロセスです。
 
経営者自身の言葉で「このような組織に変えていきたい、その先にはこんな未来が待っている」と、従業員が希望を持てる未来像を語ります。どのような思いでこの決断に至ったのか簡潔に説明し、本気度を示します。この「本気度」が伝わるかどうかが、組織活性化の鍵です。
   

②経営者自身による企業理念の言語化で活性化の基盤を作る

 

組織活性化は、社内の常識を変えます。組織全体に今までと違う考え方をインストールするのですから、経営者にブレがないことが必須の条件です。「流行りのフレーズに乗っているだけだな」と従業員が思ったら、実行には至らないでしょう。「社長は本気だ、自分が動いたら必ずバックアップしてくれる」と思えれば、現状に疑問を持っている従業員が動き出します。経営者の本気度が伝わると、あまり乗り気でなかった従業員も「この動きに乗り遅れるとまずいかも」と参加せざるを得ません。
 
ですから組織活性化は、下部組織やプロジェクトチームから始めるのではなく、経営トップがみずから自己確信を作るアクションから始めなければいけません。
 
組織活性化に向けた揺るぎない確信がトップに生まれれば、その後の運営は経営幹部を中心にしたプロジェクトチームに任せることができます。経営者の確信を作り出すには次の二つの方法が代表的です。
 
A,コーチの力を借りる
メリットは、早く結果が出ることと、一人で考える以上のものになることです。デメリットとしては、時間の予約が必要になることと、費用がかかることが挙げられます。
 
B,ワークシートを使って自主学習する
メリットはいつでもできることと、安いことです。デメリットは、発想の飛躍がしにくいことと、つい後回しになりがちなことです。
 
他にも、滝に打たれるとか、瞑想する、旅に出るなど、様々な自己探求をされる方はいます。ですが、上記 2つの方法は、組織活性化というテーマに沿って形成されたプログラムなので、経営理念という文章化されたアウトプットを出すという点については、他の方法より優れています。
 

③組織への理念浸透による活性化

 

組織活性化は経営者一人ではできません。従業員が動いてこそ成就します。では人は何があると動くのでしょうか。給与？昇進？インセンティブ？それもありますが、外的動機は、より大きな利得によって容易に覆ります。
 
変わらないのは「人の思い」です。思いへの共感が人を動かすのです。共感とは、もともとその人の中にある価値観や体験が、他者の言葉や行動をきっかけに、感情を伴って呼び起こされることです。共感は内的動機なのです。だからこそ「私もそう思う！」と心に響くし、思った時には自分ごとになっているのです。経営者の語る言葉に力があり、従業員の心に響くものであったら、従業員はやらされ感から脱し、自分ごととして課題に取り組んでいけるでしょう。
 
経営理念は、この「経営者の思い」「響く言葉」を形にしたものです。経営者が自分の人生を振り返って、その原体験から生み出した価値観、仕事観であれば、その経営者が生きている限り、企業理念が変わることはありません。不変のルールだから、従業員は社長がいないところでも、その理念に沿って判断すれば間違いないと、自信を持って行動できるのです。
 
理念教育は、経営者が心を込めて作った経営理念を、従業員に知ってもらうことから始まります。何度も目に触れ、耳にして、会議や研修でその意味を考えて、自分だったらこの理念を仕事でどう実現するか考えてもらいます。組織活性化には欠かせないプロセスですので、定期的に時間をとって実施することが必要です。
 

④心理的安全のある職場づくりで活性化への障害を取り除く

 

組織活性化は、企業内に定着した常識を変える全社的な改革になるので、思わぬ抵抗に出くわすことがあります。トップのスポンサーシップが背後にあれば、プロジェクトチームは安心して組織活性化に邁進することができるでしょう。助け合うためにはうまくいっていないことを正直に開示することが必要ですが、失敗や不出来にたいして責めがある職場では、弱さを見せることができません。職場が心理的安全であることは、組織活性化を支える土台になります。
 
活性化した組織では、早い段階でヘルプを求めることができ、助けの手がすぐに伸びてきます。そのような状態にするためには、感情的圧迫や責めのない、支援的な相互関係が必要です。これが心理的安全のある職場といいます。思い通りにならない部下に対してプレッシャーをかける習慣を持っている上司には、なかなか馴染めないかもしれませんが、部下に思う存分力を発揮してもらうためには、圧迫は逆効果だと知り、コミュニケーションの習慣を変えていく必要があります。
 
組織が活性化するようにコミュニケーションの習慣を変えるトレーニングが「チームビルディング」です。活性度を下げる要因となっている固定観念を解除し、コミュニケーションスキルを向上させます。
 
固定観念でよくあるのは「あの人って○○なひとだよね」という人に関する思い込みと、「この仕事はこういうやりかたをするものだ」という仕事のやり方に関する思い込みです。固定観念は、日常的によく起きることをパターンとして処理してしまう脳の省力化ツールですから、パターン通りの日常ではなかなか変えられません。そこで、いつもとは違う環境にチームを置いて、固定観念を覆します。合宿、イベント、ワークショップ型の研修などが、よく用いられる手法です。

⑤ マネジメントシステムの見直しで活性化を維持する

 

経営指標や人事評価は、従業員に特定の行動をとらせる誘因として策定されるものです。良い行動と悪い行動を示す基準ですから、企業理念と矛盾があると、従業員は混乱します。目先の仕事としては、業務上の評価や指標にしたがうことが優先されるので、理念と仕組みの矛盾が放置されると、従業員はやがて理念を口先だけのものと思うようになります。
 
これではバラバラな意識を一つのベクトルにまとめようとしてきた苦労が水の泡です。だから、従来の経営指標や人事評価が、新たに明確にした企業理念と矛盾がないか、見直すのです。矛盾がなければ直す必要はありません。しかし、組織活性化が課題になっているのであれば、重視している経営指標や人を評価するポイントが、組織活性化を妨げていた可能性は高いでしょう。
 
見直しの際に使いやすいツールに、戦略マップがあります。戦略マップでは、財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点・という 4つの視点で仕事を俯瞰します。上から順番に財務・顧客・業務プロセス・学習と成長と枠をならべて 1枚の表にまとめるので、仕事の全体像が一目でつかめるという特徴があります。
 
4つの視点の関連性は次のようになっており、上の行の成果を下の行が支えるという構造になっています。

• 収益を生むのは顧客だ。
• 顧客に価値を提供できるのは、業務プロセスがしっかりしているからだ。
• その業務プロセスを動かすのは人であり、学習と成長が必要だ。

 
これらの関連性を見れば、組織活性化が全ての土台であり、収益の基盤になっていることが理解できるでしょう。 
 
戦略マップなどのわかりやすいツールを使いながら、企業理念が反映されているかチェックすると、マネジメントシステムを企業理念と矛盾のないものに改良していけます。
 

⑥業務プロセスの見える化と効率化で活性化を維持する

 

どんなにやる気を高めたとしても、業務プロセスが非効率だと、次第に熱は冷めてしまいます。無駄な努力をしなくて済むように、効率的な業務プロセスに改善することは、組織活性を維持するための、とても重要な施策となります。
 
見える化と見直しの方法を簡単に説明します。
まずは仕事上でやっていることを洗い出します。整理されていない状態だと、粒度が違うまま列挙されるのが普通です。業務は階層構造に分解できますので、細かいプロセスはさておいて、全体の流れを先につかみます。 作業Aの次に作業 Bをやってと、作業を順番に並べます。前工程・後工程と矢印で繋ぐと、業務フロー図ができます。英語では Workflow diagramです。
 
書類の製造過程を工程順に繋いでいくと、その一部に上司の捺印という工程もでてきます。そのため、稟議を回す手続きをワークフローと表現しているケースも見られます。ここでは本来の「価値を作り出す作業の連鎖」という意味を明確にしたいので、業務フロー図と呼びます。
 
おおまかな業務フロー図を作るだけでも、かなり業務の見える化は進みます。なによりも関係者で共有できるのが良いところ。複数の視点で見ていると、どこで仕事が滞っているのかがわかってきたり、もっと良い順番が見つかったりします。「ここが問題だ」と見当がついているときは、その業務の周辺から業務フロー図を作っても良いでしょう。
 
同じ業務を複数の部署で行っていれば、一元化が改善策になります。定型業務を各自それぞれのやり方でやっているとわかったら、標準化が効果的でしょう。データがあちこちの PCに保存されているなら、 ITシステムを導入して集約できます。
 
このようにして、しなくてもよい努力を減らし、その分を生産的な努力に振り分けてもらうことで、従業員の達成感が向上し、組織の活性度が維持されます。
 

組織活性化　  まとめ

以上、6つのステップに分けた組織活性化実践法をご紹介しました。
ひとつひとつが、しっかり取り組むべき内容であり、全体では年単位での中期計画になります。その間に、経営者の軸がぶれたり担当者が変わったりしないよう、着実に計画を実行していくコミットメントが必要です。同時に、成長段階をよく観察しながら、導入する手法を入れ替えていく柔軟性も必要です。計画通りに実施することよりも、組織の成長に合わせることを重視した方が、良い結果が出ています。
 
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